有人風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它；有人說績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。不管怎樣，績效管理成為世界大多數優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭的事實。

    績效管理真如汽車安全帶可以帶給企業(yè)價值嗎？

    企業(yè)經營者對待這個問題的態(tài)度至關重要，如同一部汽車的駕駛員一樣，自己是否喜歡在車上使用安全帶，更甚至讓全車的人都要使用它。誠如一個企業(yè)的總經理一樣，他對待績效管理的態(tài)度直接關系到所有管理層領導對待績效管理的態(tài)度，試想一下一個公司的老總對績效管理工作嗤之以鼻，怎么可能讓手下的其他管理者對績效管理工作高度重視呢。但反過來頭來，如果所有的人都不重視在駕駛車輛過程中戴上安全帶的話，發(fā)生安全事故的損傷有時可能是致命的。許多企業(yè)都是由起初不重視績效管理工作，由此引發(fā)了一連串的管理困擾之后，才痛定思痛開始重視績效管理的。

    千萬不要到了傷筋動骨了，我們才意識到績效管理工作對于企業(yè)有序經營的重要價值，就如汽車的安全帶，我們不能忽視它，而是要重視它，并使用它，讓它好好地來保證我們企業(yè)的健康發(fā)展。

    績效管理到底可以帶給企業(yè)什么樣的價值？

    對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務目標的實現。對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業(yè)生涯發(fā)展。

    績效管理是企業(yè)員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績、業(yè)務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據。

企業(yè)績效管理有哪些難點？

    一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優(yōu)化系統(tǒng)績效功能，提高組織運行速度，提高員工持續(xù)改進有動力，引導員工調整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績效管理也有以下幾個方面的難點：管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績效管理的著力點不能放在整體績效改進上；一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設定；如何處理好組織目標和個人目標的關系；中層管理者績效溝通和輔導能力難達到；良好的績效管理環(huán)境難形成；激勵的幅度難把握，等等。

    有難點，可能會給一些企業(yè)管理者帶來畏難情緒，覺得績效管理工作簡直就是給自己上了一個“緊箍咒”，其實他們只看到了一面。通過績效管理，可以將企業(yè)經營目標層層分解下去，實現了真正的壓力傳遞，讓每個員工都能肩負起相應的責任，幫管理者減負，而不是加壓。