銷售經理有一項艱巨的任務。專業銷售人員并不總是最容易管理的人，而且當銷售出現問題時，銷售經理往往要受到指責。

不幸的是，當銷售經理固執己見地認為這七個愚蠢、陳腐的誤區就是銷售管理的一切的話，這項工作會變得更加困難。
 

誤區之一：管理的首要職責是做假帳

為什么這是個誤區：雖然數字很重要，但它們永遠都是過去發生的歷史。將數字看作重中之重會導致收入流的搖擺不定，將盈利分在不同的季度中，甚至在最糟糕的情況下，作假帳以使數字看上去漂亮。

為什么有人相信它：管理層對收益數字的壓力直接來自擔心和不稱職的結合。因為銷售經理不知道為了實現結果而如何去管理大家，所以他直接跳到試圖控制結果上。

事情的真相：管理的首要責任是管理活動。雖然一名經理不能(誠實地)管理數字，但他總是可以管理導致這些數字的活動。如果你將重點放在銷售團隊所做的事情，以及衡量每項活動的成效上，每天的數字就變成幾乎無需關注的必然結果。
 

誤區之二：經理的工作是知道答案

為什么這是個誤區：每當經理回答員工的問題時，他或她就變成一名小偷。經理剝奪了這個人思考和成長的機會。雖然經驗具有價值，但當來之不易的智慧唾手可得時，人們不會從中學到什么，更不用說讓他們被迫接受了。

為什么有人相信它：在許多公司，銷售經理是將頂尖的銷售員提拔進入管理崗位的。這些人自然假設，他們是因他們“知道如何去推銷”受到提拔，而實際上這其實是針對他們的個性和推銷風格。

事情的真相：經理的工作是提出正確的問題。有效管理的竅門是能夠在員工自己的頭腦中，激發會使員工成功的思考過程和想法。偉大的經理知道有助于員工發現他們哪些方面需要加以改善和如何改善，以及哪些能夠必然的得到提高和改善。
 

誤區之三：配額是一種員工管理工具

為什么這是個誤區：配額定義了組織中的最低績效標準以及該組織中個人的最低績效。當把它作為一種管理工具使用時，經理是在將最高的重視放在最低的績效上。其結果是完全可以預測的：整個銷售團隊將目標放在最低標準上，而且很少超過它。

為什么有人相信它：人類是復雜和難懂的，具有各種產生動機的手段。相比之下，配額很容易理解，當談到設定用以激勵團隊去推銷的目標時，這使之成為一條方便的捷徑。

事情的真相：配額是一種企業測量工具。配額只是組織為了實現其目標而需要達到的。配額和員工想從公司對其的雇傭中得到的東西毫無關系。它不具有激勵作用，甚至當經理將之作為一根棍棒在每個月底來敲打員工時，亦是如此。
 

誤區之四：當銷售增加時士氣會提升

為什么這是個誤區：當銷售增加時士氣會提升。

經理通常認為，增加銷售將帶來更高的士氣，無視士氣低落會讓它變得更加困難，甚至不可能增加銷售這一事實。結果是一種典型的“先有雞還是先有蛋”的情況，每個人都等著情況改善，而他們卻越來越不想去改善它。

為什么有人相信它：當銷售不好的時候，一種前景無望的氣氛很容易在組織中蔓延。人們開始抱怨經濟環境、競爭對手、管理層，或者任何能將失敗歸咎于它的外部因素。

事情的真相：當員工相信銷售會有所改善的時候，士氣就提高了。要建立這種信念，管理者必須：1)提出一種清晰的長期目標，2)讓銷售團隊對這一目標是否可行進行現實檢驗，這會給每位團隊成員帶來好處，以及3)將目標重新定義為所有人都認為是能夠實現的一系列實際步驟。注：此項倡議必須取得高層管理者的支持，否則將中途夭折。
 

誤區之五：管理者應該把客戶放在第一位

為什么這是個誤區：當管理者宣揚和實踐這一長期存在的公理時，他們忽略了他們的員工，負責建立和培養客戶關系的人。客戶很快知道，通過向經理提要求，他們可以繞過銷售代表并得到他們想要的東西，這導致糟糕的士氣，高的人員流動，以及客戶不滿意。

為什么有人相信它：不計其數的“以客戶為中心”的書籍和講座使得區分真的在對客戶做工作(如銷售人員)的員工和為那些對客戶起作用的人(如銷售經理)提供支持的員工變得困難。

事情的真相：經理必須把自己的員工放在首位。經理們應該定期和全面的和員工進行溝通，并且在他們和客戶進行溝通的時候幫助他們。經理們永遠都不應該削弱其員工處理客戶問題的權力。
 

誤區之六：績效最優者定義管理能力

為什么這是個誤區：經理們常常將其績效最優者看作他們作為銷售經理有多么成功的一項指標，盡管可能他或她一被聘請來就如此出色或者是由經理一手培養起來的，但個人的成功更有可能反映此人的動力和能力，而不是經理帶來的好處。

為什么有人相信它：銷售團隊往往以成功為導向，打造‘明星’。雖然這種明星通常是天生的，不是培養出來的，但是可以理解的是，銷售管理層愿意因招聘和培養他們而獲得一些好評。

事情的真相：績效最差者定義管理能力。銷售團隊中表現最差的人恰恰說明了經理會接受什么，因為此人仍被留在團隊中。更何況，績效最差者作為團隊其他人的累贅，其他人清楚地知道，為了滿足經理容忍表現不佳者的意愿，他們必須工作得更加努力。
 

誤區之七：管理的大部分內容都是常識

為什么這是個誤區：當我們將任何事情的解決方案都看作是常識時，我們往往沒有多么重視它，以為我們的常識會幫助我們渡過難關。結果是相同的問題月復一月，年復一年的煩擾著我們，因為經理們在依賴“常識”去解決這些問題。

為什么有人相信它：作為一種靈丹妙藥的常識信念總是會帶來精神懶惰的結果。它錯誤地認為具有“常識”的人會作出正確的決定，而這個萬能的常識信念，始終是精神懶惰的結果。這錯誤地認為具有“常識”的人會做出正確的決定，而具有真正專業知識的人會表現得像不切實際的書呆子。

事情的真相：優秀的管理需要一組復雜和多元化的技能。為了讓員工人盡其才，管理者必須了解自己的員工以及他們的利益……